오늘은 앱 서비스 마케터에게 필수적인 개념인 북극성 지표에 대해서 이야기 해보려고 합니다. 

이직 면접을 볼 때마다 질문할 기회가 주어지면 북극성 지표에 대해서 물어봤어요. 어떤 지표를 북극성 지표로 보고 있고 왜 그 지표를 북극성 지표로 보기로 했는지 알려달라고 했죠. 제 기억 속에 명쾌한 답이 남아 있지 않는 것으로 미루어봤을 때 북극성 지표를 제대로 정의하고 그에 맞춰 사업을 꾸려가는 서비스를 찾기란 매우 어려운 일인 것 같습니다. 북극성 지표를 정의하기가 왜 이렇게 어려운 일인지 최근 몇 달의 저의 경험을 돌이켜보며 생각을 정리 해봤습니다.  

1. 우리 프로덕트가 고객에게 제공하는 가치를 명확하게 정의하지 못함 

2. 우리 프로덕트가 고객에게 제공하는 가치와 인과관계가 있는 지표를 정의하지 못함 

3. 우리 프로덕트가 고객에게 제공하는 가치로 인한 비즈니스 결과를 북극성 지표로 정의함 

하나씩 이야기 해볼게요. 

1. 우리 프로덕트가 경쟁자 대비 고객에게 제공하는 가치를 명확하게 정의하지 못함 

서비스를 만든 사람이 고객에게 제공하는 가치를 명확하게 인지하지 못할 수 있나 싶겠지만 의외로 그럴 수 있습니다. 시장에 비슷한 서비스가 많다면 왜 하필 그 많은 Player중에 우리를 선택 했는지 싶죠. 그럴 경우에는 질문의 depth 를 서비스 레벨로 하지 말고 좀 더 상위 개념인 비즈니스 레벨로 바꿔보는 겁니다. 예를 들면 구독 서비스를 구독하는 사람이 구독하지 않는 사람 대비 얻을 수 있는 장점을 생각해보는 거죠. 그러한 가치를 유저가 서비스에서 경험했을 때 어떤 지표들이 상승할지 리스트업 한 뒤 비즈니스 성과(매출 또는 리텐션)와 비교하면서 데이터로 검증하면 됩니다.  

반대로 우리 서비스만이 제공할 수 있는 특별한 기능이 있다면 그 기능 이용 여부와 비즈니스 성과가 상관관계가 있는 지를 우선 봅니다. 그런데 문제는 의외로 우리만의 킬러 콘텐츠라고 생각했던 그 기능을 사용하는 사람들이 적거나 사용성과 비즈니스 성과가 딱히 상관 관계가 없을 때 입니다. 이런 경우에는 우리 의도대로 기능이 유저에게 전달 되고 있는 지 프로덕트부터 점검 해야 합니다. 혹은 우리 서비스가 유저의 욕구를 제대로 이해하고 있는 지 점검 해봐야 합니다. 

2. 우리 프로덕트가 고객에게 제공하는 가치와 인과관계가 있는 지표를 정의하기 어려움

북극성 지표를 정의할 때 흔하게 하는 실수 중 하나는 상관관계와 인과관계를 혼동하는 것입니다. (개념을 모르시는 분이 있다면 이 글을 참고해보세요.)

인과관계의 성립 조건은 다음 3가지 입니다. 

1. 원인이 결과보다 시간적으로 앞서야 하고 

2. 원인과 결과는 관련이 있어야 하며

3. 결과는 원인이 되는 변수 만으로 설명이 돼야 하고 다른 변수에 의한 설명은 제거돼야 한다. 

하지만 실제로 이 둘을 구분하는 것은 어려운 일입니다. 결과가 하나의 변수만으로 설명되기도 어려울 뿐 아니라 원인과 결과가 서로 영향을 주고 받는 경우에는 원인(선행지표)인줄 알았는데 알고보니 결과(후행지표)인 경우도 존재하니까요. 하지만 우리의 목적이 대학원 연구처럼 crystal clear한 인과관계를 찾는 것이 아니라면 비즈니스적인 인과관계를 찾는 좀 더 느슨한 (하지만 빠른) 접근이 필요합니다. 처음부터 완벽한 인과관계를 찾으려 하지 말고 상관관계가 있을 법한 원인 지표(Input factor라고도 표현)들을 결과 지표(Output factor)와 상관관계를 데이터로 검증해보고 가장 상관관계가 높은 지표 순으로 실험을 하면 됩니다. (참고로 상관관계는 엑셀에서 상관분석을 통해 마케터도 간편하게 구할 수 있습니다.) 실험은 PUSH 메시지가 될 수도 있고 간단한 서비스 수정이나 개선이 될 수도 있습니다. 실험으로 원인 지표를 개선했을 때 결과 지표도 개선이 되는 지 확인해보면 됩니다. 

또 다른 실수는 인과관계가 있는 지표를 데이터가 아닌 직관으로 추정하는 데 있습니다. 직관으로 추정하는 것이 무서운 이유는 그 말이 너무나 그럴 듯 해서 모두가 동의할 법한 매우 합리적인 추정이기 때문입니다. 가장 많이 오용되는 지표가  서비스 방문 주기나 체류 시간인데 실제로 서비스 방문 주기나 체류 시간과 비즈니스 성과는 큰 상관관계가 없는 경우가 많습니다. 

또 많이 하는 실수가 서비스 대표 기능을 원인 지표로 쓰는 경우입니다. 

대표 기능을 원인 지표로 쓰고 싶은 이유는 만든 사람들의 염원이 들어가 있기 때문입니다. 이 기능을 우리 유저들이 좋아할 거라고 생각해서 영혼을 갈아 넣어 만들었는데 이게 비즈니스에 임팩트가 없을 리가 없으니까요. 그래서 데이터를 보고 나서도 '이게 진짜일 리 없어~'를 외치며 여러가지 조건을 추가하며 데이터를 가공해보지만 결과는 바뀌지 않습니다. 슬프지만 그럴 때는 냉정하게 제 3자의 입장으로 원인 지표를 재탐색 해야 합니다. 

3. 우리 프로덕트가 고객에게 제공하는 가치로 인한 비즈니스 결과를 북극성 지표로 정의함 

신규 서비스나 기능을 런칭할 때  매출액이나 ARPU, DAU 같은 비즈니스 결과 지표를 사용하는 경우가 많습니다. 일단 스케일을 어느 정도 확보하자는 의도는 알겠으나 이러한 지표는 북극성 지표가 될 수 없습니다. 앞서 언급한 지표들은 고객에게 가치 있는 것이 무엇인지 파악할 수가 없으며 무엇보다 후행지표이기 때문에 각 부서가 해야 하는 액션 아이템을 도출하기가 불가능합니다.  

앰플리튜드 북극성 지표는 주간 유저 질문 수입니다. 

고객들이 더 나은 회사를 만들도록 돕는 앰플리튜드의 비젼이 반영되어 있고,

앰플리튜드의 비즈니스 결과(재계약)의 선행 지표이며 ,

팀 별로 자신이 담당하고 있는 업무에서 더 많은 질문을 의도하기 위해 무엇을 해야 할지 고민하게 만듭니다.  

좋은 북극성 지표란 이런 것입니다.  

북극성 지표를 탐색 중인 마케터 분들에게 도움이 되었으면 좋겠습니다.

오늘도 칼퇴하세요~!