“나는 리더의 진정한 반대말은 '팔로워'나 '관리자'가 아니라 '개별 성과자(individual contributor)'라고 생각한다. 혼자 일 잘하는 사람이 리더의 반대말이다. 왜냐고? 리더는 본질적으로 다른 사람을 통해 목표를 달성하는 사람이기 때문이다.” <결정적 순간의 리더십>

신임 리더들은 많은 기대를 안고 리더 역할을 시작합니다. 하지만 현실은 예상과 다르게 흘러가는 경우가 많습니다. 뛰어난 실무자가 반드시 좋은 리더가 되는 것은 아닙니다. 리더가 된다는 것은 단순한 승진이 아니라, 완전히 새로운 역할로의 전환을 의미하기 때문입니다.

개인 플레이어에서 팀 리더로의 전환 과정에서, 대부분의 신임 리더들은 비슷한 실수를 경험합니다. 과도한 통제로 팀의 자율성을 해치거나, 과거의 성공 방식만을 고집하면서 팀의 다양성을 저해하기도 합니다. 때론 성급한 변화를 추진하다 저항에 부딪히고, 미숙한 피드백으로 소통에 어려움을 겪기도 합니다.

이러한 실수들은 리더로 성장하는 과정에서 피할 수 없는, 그리고 어쩌면 거쳐가야 할 자연스러운 과정일 수 있습니다. 중요한 것은 실수를 인식하고, 이를 통해 배우며 성장하는 것입니다. 이번 글에서는 신임 리더들이 쉽게 저지르는 4가지 실수와 해결방안을 살펴보겠습니다.

1. 과도한 통제와 마이크로매니징

신임 리더들이 흔히 빠지는 실수 중 하나는 팀의 성과를 책임져야 한다는 부담감 때문에 모든 것을 직접 관리하려는 것입니다. 처음 팀을 맡으면 “내가 팀의 성과를 책임져야 한다”는 압박을 느끼게 되고, 그 결과 세세한 업무까지 챙기고 모든 결정을 직접 내리려는 경향이 나타납니다. 하지만 이런 행동이 반복되면 팀원들은 주도적으로 일할 기회를 잃고, 점점 수동적으로 변하게 됩니다.

마이크로매니징이 초래하는 문제

✔ 팀원의 자율성과 창의성 저해

리더가 모든 의사결정을 직접 내리면, 팀원들은 스스로 판단하고 결정하는 경험을 쌓지 못합니다. 결국 시킨 일만 하는 사람이 되어버리고, 일을 주도하면서 창의적인 해결책을 제시하는 능력이 약해집니다.

✔ 리더 본인의 업무 과부하

신임 리더들은 팀원들에게 일을 맡기기보다 본인이 직접 처리하는 것이 더 빠르고 효율적이라고 생각하는 경우가 많습니다. 이런 방식이 지속되면 리더 스스로 업무에 치여 리더가 해야 할 본연의 역할(비전 설정, 전략 수립, 팀원 육성 등)을 수행하지 못하는 상황이 발생합니다.

✔ 팀원들의 몰입도와 동기부여 저하

리더가 지나친 통제를 할 경우 팀원들은 “어차피 리더가 다 결정할 텐데”라고 생각하며 몰입도가 떨어지고, 업무 완성도를 추구하지 않게 됩니다. 결국 조직 내 인재들이 성장할 기회를 얻지 못하고 팀 성과에도 부정적인 영향을 미치게 됩니다.

마이크로매니징을 피하는 방법

리더의 역할은 모든 일을 직접 처리하는 것이 아니라, 팀원이 스스로 성과를 낼 수 있도록 돕는 것입니다. 하지만 신임 리더들은 “내가 직접 하는 것이 더 빠르고 정확할 것”이라는 생각에 빠지기 쉽습니다. 이러한 사고방식은 리더 본인의 과부하를 초래할 뿐만 아니라, 팀원들의 성장 기회를 빼앗고 조직의 자율성을 떨어뜨리는 결과를 가져옵니다.

마이크로매니징을 피하려면, 권한을 위임하고 피드백을 통해 팀원들이 성장할 수 있도록 지원하는 리더십이 필요합니다.

첫 번째로, 권한 위임의 원칙을 세우는 것이 중요합니다.

모든 업무를 직접 해결하려 하지 말고, “이 업무를 내가 하지 않는다면, 누가 가장 적합할까?”라고 질문해 보아야 합니다. 리더는 팀원들이 자신감을 갖고 주도적으로 일할 수 있도록, 기대하는 결과(what)와 목적(why)을 명확히 전달하되, 실행 방식(how)은 팀원에게 맡기는 연습을 해야 합니다.

두 번째로, 피드백 중심의 리더십으로 전환하는 것이 필요합니다.

권한을 위임한다고 해서 리더의 역할이 끝나는 것이 아닙니다. 팀원들이 업무를 잘 수행할 수 있도록 적절한 시점에 피드백을 제공하는 과정이 필요합니다. 업무를 맡길 때, 피드백 일정과 방식에 대해 미리 합의하면, 팀원들은 리더가 모든 것을 통제하려는 것이 아니라, 성장을 돕고 있다는 신뢰를 가질 수 있습니다. 또한, 정기적인 피드백을 통해 팀원의 성과를 향상시키고, 신뢰를 쌓는 것이 중요합니다.

물론, 모든 상황에서 마이크로매니징이 나쁜 것은 아닙니다. 전략적으로 중요한 과제이거나, 팀원의 역량이 아직 충분하지 않은 경우에는 세부적인 사항까지 리더가 챙겨야 할 수도 있습니다. 하지만 중요한 것은, 모든 일을 통제하려는 것이 아니라, 팀원이 스스로 성장할 수 있도록 도와주는 리더십을 고민하는 것입니다.

2. 과거 성공방식에 대한 집착

“내가 팀원이었을 때 이렇게 해서 성공했으니, 지금도 이 방식이 맞을 거야.”

신임 리더들이 흔히 빠지기 쉬운 실수는 과거 자신의 성공 방식을 현재 상황에 그대로 적용하려는 것입니다. 뛰어난 실무자였던 리더는 본인의 업무 방식으로 좋은 성과를 냈었기에, 그 방식이 정답처럼 느껴질 수 있습니다. 하지만 환경은 변하고, 팀원들의 강점과 일하는 방식도 다릅니다. 과거 방식에 집착하는 순간, 팀원들의 다양성을 존중하지 못하고, 조직 변화에 적응하지 못하는 리더가 될 위험이 있습니다.

과거 성공 방식에 집착할 때 발생하는 문제

✔ 팀원의 성장과 동기부여 저하

: 본인의 경험이 정답이라고 생각하는 리더는 팀원들이 새로운 방식으로 일할 기회를 박탈하게 됩니다. 팀원들은 주도적으로 문제를 해결하는 경험을 쌓지 못하고, 조직은 혁신을 저해받게 됩니다. 또한 팀원들은 스스로 아이디어를 제안하고 시도하려는 동기를 잃게 됩니다.

✔ 조직과 시장 변화에 둔감해짐

: 과거에는 효과적이었던 전략이 현재도 유효할 거라고 지나치게 확신하는 순간, 변화에 대응하는 속도가 느려집니다. 시장 환경은 빠르게 변하고 있고, 새로운 기술과 트렌드가 지속적으로 등장합니다.

과거의 성공 경험은 참고 자료이지, 항상 정답은 아닙니다.

리더는 자신의 방식이 아니라, 현재 조직과 팀원들에게 가장 적합한 방식을 찾는 역할을 해야 합니다.

본인의 경험을 무조건 적용하는 대신, 팀원들에게 의견을 먼저 묻고, 다양한 접근 방식을 시도할 기회를 제공하는 것이 중요합니다. 과거의 성공 사례를 공유하되, 그것을 정답처럼 강요하는 것이 아니라 팀원들이 새로운 해결 방법을 생각할 수 있도록 도와야 합니다.

또한, 팀원 개개인의 강점과 업무 스타일을 존중해야 합니다. 팀원마다 최적의 방식이 다를 수 있기에, 리더는 자신의 방식 보다는 팀원의 방식으로 성과를 낼 수 있도록 지원하는 역할을 해주는 것이 좋습니다.

신임 리더일수록 자신의 경험을 팀에 적용하고 싶어지기 마련입니다. 하지만 과거의 방식이 항상 최선이 아닐 수 있음을 인정해야 합니다.

3. 변화 관리의 성급함

처음 리더가 되면, 팀을 변화시키고 싶은 마음이 강하게 생깁니다. 하지만 너무 많은 것을 한꺼번에 바꾸려 하면 오히려 저항에 부딪히고, 팀의 안정성을 해칠 수 있습니다. 특히 신임 리더들은 자신의 리더십을 증명해야 한다는 부담감 때문에 단기간에 눈에 띄는 변화를 만들고 싶어 하는 경향이 있는데요. 급격한 변화는 혼란을 초래할 수 있고, 변화에 참여해야 할 팀원들의 반발을 불러일으킬 가능성도 있습니다.

변화 관리를 성급하게 추진하면 발생하는 문제

✔ 팀원들의 저항과 불신을 초래

: 리더가 기존 방식이 모두 잘못되었다는 전제로 접근하면, 팀원들은 변화에 대한 반감을 가질 수밖에 없습니다. 변화가 필요한 이유를 공감하지 못하면, 오히려 새로운 방식에 대한 거부감이 커지고, 리더에 대한 신뢰도 낮아질 위험이 있습니다.

✔ 성과가 아닌 변화 자체에 집중하게 됨

: 변화를 빠르게 추진하는 것 자체가 목표가 되어 버리면, 중요한 문제 해결 보다 ‘새로운 것’을 도입하는 데 집중하게 됩니다. 하지만 변화의 목적은 새로운 것을 만드는 게 아니라, 성과를 높이고 더 나은 환경을 구축하는 것이어야 합니다. 성급한 변화는 이런 판단 없이 기존 시스템을 무조건 바꾸려는 실수를 초래할 수 있습니다.

변화는 빠르게가 아니라, 제대로 해야 한다.

변화를 성공적으로 이끌기 위해서는 무조건 많은 것을 바꾸려 하기보다는, 현재의 문제를 명확하게 파악하고 해결하는 것부터 시작하는 것이 중요합니다.

새로운 것을 추가하기보다, 불필요한 것을 제거하는 것부터 시작하는 것이 좋습니다. 불필요한 회의, 복잡한 프로세스, 비효율적인 업무 방식 등을 제거하는 것만으로도 팀의 생산성이 높아질 수 있습니다.

변화를 도입할 때는 팀원들과 충분히 소통하며, 왜 변화가 필요한지 공감대를 형성하는 과정도 필수적입니다. 단순히 새로운 방식이 좋아 보인다고 밀어붙이는 것이 아니라, 팀원들이 변화를 받아들이고, 실행할 수 있도록 설득하고 조율하는 과정이 중요합니다.

성공적인 변화 관리는 ‘얼마나 많은 것을 바꿨는가가 아니라, ‘얼마나 효과적인 변화를 만들었는가’에 달려 있습니다.

4. 미숙한 피드백 커뮤니케이션

리더십에서 가장 중요한 역량 중 하나는 명확한 커뮤니케이션입니다. 하지만 신임 리더들은 자신의 생각을 효과적으로 전달하는 법을 학습하기 전에 팀을 이끌어야 하는 상황에 놓이게 됩니다. 그 결과, 지나치게 권위적인 태도를 보이거나, 반대로 팀원들의 눈치를 보며 단호하게 말하지 못하는 실수를 저지르는 경우가 많습니다.

특히 어려운 피드백을 피하거나, 팀원들에게 기대하는 바를 명확히 전달하지 못하면 팀원들은 혼란을 겪고, 리더십에 대한 신뢰가 떨어질 위험이 있습니다. 커뮤니케이션은 단순히 ‘말하기’가 아니라, 리더의 생각을 명확히 전달하고, 팀원들의 의견을 듣고 조율하는 과정이기 때문에 더욱 중요합니다.

미숙한 피드백 커뮤니케이션이 초래하는 문제

✔ 팀원들이 방향을 잃고 혼란을 느낌

: 리더가 명확한 목표와 기대치를 설정하지 않으면, 팀원들은 ‘무엇을 해야 하는지’ 모호한 상태에서 일하게 됩니다. 그 결과 우선순위가 맞지 않거나, 기대에 미치지 못하는 결과가 나올 가능성이 높아집니다.

✔ 어려운 피드백을 회피하면서 성과 저하 발생

: 신임 리더들은 팀원과의 관계를 유지하려는 마음에 잘못된 부분을 지적하지 못하거나, 솔직한 피드백을 하지 못하는 실수를 합니다. 하지만 피드백이 부족하면 팀원들은 개선점을 인지하지 못하고, 결국 성과에도 부정적인 영향을 미치게 됩니다.

✔ 착한 리더가 되려다 인기 관리에 치중함

: 신임 리더들은 팀원들에게 좋은 인상을 주고 싶어하는 경향이 있습니다. 그 결과, 명확한 기대치를 설정하지 못하고, 갈등을 회피하며 모두가 만족하는 결정을 내리려다 오히려 방향성을 잃게 되는 경우가 발생합니다.

명확한 메시지와 경청의 균형을 맞추는 리더십

리더의 말은 팀이 움직이는 기준점이 됩니다. 따라서 신임 리더는 명확한 메시지를 전달하는 연습을 해야 합니다. 목표와 기대치를 말할 때는 구체적으로 설명하고, 애매한 표현을 지양해야 합니다.

또한, 어려운 피드백을 회피하지 않고 솔직하게 전달하는 태도가 중요합니다. 단, 상대를 무시하거나 지적하는 방식 보다는 팀원을 존중하면서 성장의 기회로 전달하는 방식을 연습해야 합니다. “이 분을 고치세요.” 보다는 “이렇게 하면 더 나아질 수 있어요.”, “이런 방식도 생각해 보시면 어떨까요?” 같은 접근이 효과적입니다.

무엇보다 리더는 일방적으로 지시하는 사람이 아니라, 팀원들의 의견을 경청하고 조율하는 역할을 해야 합니다. 명확한 방향성을 제시하되, 팀원들이 자유롭게 의견을 내고 논의할 수 있는 환경을 조성하는 것이 중요합니다.

이제 신임 리더가 되었다면, 어떻게 말할 것이고 어떻게 들을 것인지 고민해 보는 것이 좋습니다.

리더십은 지속적인 배움의 과정입니다. 리더십은 완벽하게 준비된 상태에서 시작하는 것이 아니라, 시행착오를 겪으며 배우는 과정입니다. 신임 리더가 실수를 경험하는 것은 당연한 과정입니다. 중요한 것은 실수를 방치하지 않고, 빠르게 인식하고 성장의 기회로 삼는 것입니다.

이번 글에서 다룬 과도한 통제, 과거 방식의 고집, 성급한 변화 관리, 미숙한 커뮤니케이션은 신임 리더들이 흔히 빠지기 쉬운 실수들입니다. 이 문제들을 인식하게 개선한다면, 더 빠르게 성장할 수 있을 것입니다.

좋은 리더는 혼자서 모든 걸 해결하려는 사람이 아니라, 팀이 함께 성장할 수 있도록 돕는 사람입니다. 권한을 위임하고, 팀원들의 의견을 존중하며, 변화의 필요성을 충분히 소통하는 과정에서 리더십은 점점 단단해집니다.

이 글이 신임 리더분들에게 작은 도움이 되었길 바랍니다.

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이 글의 원문은 CLAP팀 블로그 신임 리더가 흔히 빠지기 쉬운 4가지 실수 에서 확인할 수 있습니다.