배민은 버렸기에 얻었다.

“최근에 본 광고 중에 기억나는 거 있어?”

직업병이다. 친구들을 만나면 묻는다. 갑작스러운 질문에 벗들은 희미한 기억을 더듬는다. 반응에는 일관성이 있다. 철 지난 광고 몇 편이 등장한다.

“전지현 나오는 그 광고가 뭐였지?”

모델은 생각나는데 정작 제품은 모르겠단다. 솔직히 생각나는 광고가 없단다. ‘최근에 나온 이 광고가 굉장히 인상적이더라’라는 식의 답변은 없다. 그러려니 한다. 나의 다섯 살짜리 딸도 광고 나오면 채널 돌리라고 하는데 뭐.

1:3,000. 가수 오디션 프로그램의 경쟁률이 아니다. 광고 한 편이 소비자에게 닿기까지의 경쟁률이다. 오늘날 한 개인은 일평균 3,000개의 광고에 노출된다. 시선이 닿는 모든 곳이 광고판이다. TV, 라디오, 잡지, 신문, 유튜브, 지하철, 옥외광고판, 드라마 PPL….

이쯤 되면 특정 광고를 기억하는 게 기적에 가까운 일이다. 친구들이 눈만 끔벅거리는 것도 절로 이해가 된다. 전설적인 광고인 데이비드 오길비는 이런 상황을 두고 ‘밤중에 지나간 배’라고 표현했다. 밤에 배가 지나갔다. 그런데 봤다는 사람이 없다. 광고주나 광고 만드는 사람 입장에서는 땅을 칠 일이다.

기억되는 광고

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“우리가 어떤 민족입니까!”

희한한 광고였다. 고구려 벽화 속에서 배우 류승룡이 철가방을 들고 말을 탔다. 밑도 끝도 없이 우리가 ‘배달의민족’이라고 외쳤다. 이게 전부였다. 제품이나 서비스에 대한 설명 따위는 없었다. 그런데 반응이 이상했다. 사람들이 무려 ‘광고’에 관심을 가지기 시작했다. 1:3,000의 경쟁률을 뚫은 광고가 됐다. 다른 광고는 하나도 기억을 못 하면서 이 광고는 또렷이 기억했다. 2014년 한 해 광고계의 모든 상을 휩쓸었다.

이후 행보 또한 만만치 않았다. 입 달린 사람마다 이 브랜드가 벌이는 희한한 이벤트들을 소문내기에 바빴다. 광고가 나온 지 4년 후에 배달의민족은 유니콘으로 등극했다. 2018년 12월에는 총 3억 2,000만 달러의 대규모 투자를 받으며 기업가치를 3조 원으로 평가받았다. 스타트 업계의 전설이 됐다.

장난 같은 시작이었다. 음식점 전단이 문제였다. 이놈의 종이 쪼가리로는 다른 사람의 ‘리뷰’와 ‘평가’를 접할 수 없었다. 스마트폰 시대에 어울리지 않는 매체였다. 음식점 사장님들 입장에서도 찜찜했다. 수천 장의 전단을 뿌려도 효과를 측정할 방법이 없었다. 비효율의 극치였다.

네이버 디자이너 출신의 김봉진 대표가 이 문제를 파고들었다. 배달 앱을 만들었다. 거창한 비전이나 사명감 따위는 없었다. 아니면 말고 식의 ‘토이 프로젝트’였다. 과정도 험블humble했다. 김 대표와 직원들이 거리를 쏘다니며 전단을 주웠다. 업계의 포식자 네이버가 이런 ‘노가다’까지 따라 하지는 못할 터였다(아니, 안 할 터였다). 불확실한 ‘감’에 의존하던 영역에 ‘데이터’가 들어왔다.

우주에 인공위성을 쏘아 보내는 일은 아니었다. 그럼에도 수많은 이들이 이 앱에 열광했다. 배달의민족이 등장한 후 가정과 회사에서 전단이 사라졌다.

버리다

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이미 포화 시장이었다. 두 사람만 모여도 앱을 만들자는 말이 오갈 때였다. 배달의민족이 등장했을 때도 비슷한 앱이 40개나 있었다. 이후에는 100개까지 늘어났다. 완벽한 레드오션이었다. 조금 더 나은better 것으로는 눈에 띌 수조차 없었다. 

완벽히 다른different 무엇을 보여주어야 했다.

배민의 답은 ‘버리기’였다.

핵심 타깃 외에는 다 버렸다. 회사의 ‘막내들’을 공략하는 데 올인했다. 이들이 배달음식을 시키는 ‘실세’니까. 주로 20대에서 30대 초반이었다. 재미있는 건, 버린 카드였던 다른 연령대들도 열렬한 반응을 보여주었다는 것이다. ‘이런 십육기가’ 같은 USB에 부장님들도 빵터졌다. 1980년대 ‘펩시 제너레이션Pepsi Generation’ 캠페인에 비견될 만한 현상이었다. 당시 펩시는 마이클 잭슨 같은 젊은 세대만이 펩시를 마신다고 광고함으로써 ‘늙은’ 코카콜라의 아킬레스건을 저격했다.

젊은 세대만이 아니라 ‘젊은 세대가 되고자 하는 모든 이’가 펩시를 마시게 됐다. 배민도 마찬가지였다. 타깃을 특정 연령층으로 좁혔더니 전 국민이 쓰는 앱이 됐다. 김봉진 대표가 《배민다움》에서 말한 그대로였다.

“모두를 만족시키려 하면 아무도 만족할 수 없고, 단 한 사람을 제대로 만족시키면 모두를 만족시킬 수 있다.” - 《배민다움》, 홍성태

 채용공고까지도 B급이다. 저 유머 코드, 저 폰트, 저 때수건. 이 모든 것이 모여 배민의 문화를 이룬다. 출처 | 우아한형제들

욕심을 버렸다. 김봉진 대표는 디자이너 출신의 경영자다. 멋스럽고 폼 나는 브랜드들을 접할 기회가 많았다. 그도 애플이나 나이키처럼 때깔 나는 A급 브랜드를 만들고 싶었다. 하지만 욕심이라 판단해 내려놓았다. 업의 특성상 배달의민족에 맞는 옷은 따로 있었다. ‘B급 문화’였다. <무한도전>의 박명수 같은 ‘만만한 동네 형’이 배민의 옷이었다. 배민 특유의 병맛 코드를 녹인 콘텐츠들로 고객들에게 다가섰다. 유재석급의 인기를 얻었다.

수익마저 버렸다.

 2015년 8월, 가맹점주에게 받는 결제 수수료를 포기했다. 당시 배달의민족 수익의 30%를 차지하는 수입원이었다. ‘머리’로 생각하면 문제 될 것이 없었다. 배달 주문을 많이 받는 점주는 많이 내고, 적게 받는 점주는 적게 내면 되는 지극히 합리적인 수익구조였다. 그럼에도 고객 입장에 서 보면 ‘정서적으로’ 찜찜한 문제였다. 음식점 사장님을 착취하는 것처럼 비쳤다. 과감히 없앴다. 이제 막 성장가도를 달리기 시작한 회사로서 쉽지 않은 결단이었다. 투자자들에게 반발을 사면서까지 감행했다. 회사가 휘청거렸다. 다행히 6개월을 버티자 다시 수익이 나기 시작했다. 명분과 실리를 모두 잡았다.

고객들의 ‘정서적인 부분’을 배려하기 위함이었다. 수익의 30%를 희생하는 결단이었다. 출처 | 우아한형제들

2019년 3월, 배달의민족은 또 한 번 수익을 버렸다.

배달 앱의 입찰식 광고가 음식점 간 과도한 경쟁을 부추기고 지속적인 광고비 상승을 부추긴다는 일부 자영업자의 불만을 받아들인 것이다. 매출의 3분의 1을 차지하던 입찰식 광고 상품 ‘슈퍼리스트’를 폐지했다. 슈퍼리스트의 자리는 무작위로 광고가 노출되는 롤링 방식의 ‘오픈 리스트’ 상품으로 대체했다. 광고를 통해 매출이 발생할 때만 총 음식 주문 금액의 6.8%를 광고비로 내는 시스템이다.

이렇듯, 배달의민족은 음식점 사장님들과 상생하려는 노력을 멈추지 않는다. 수익을 버린다. 새로운 수익을 얻는다.

‘내 속엔 내가 너무도 많아 당신의 쉴 곳 없네.’

시인과 촌장의 명곡 ‘가시나무’의 가사는 이 시대 브랜드들의 처지가 아닐까. 소비자들에게 자랑하고 싶은 것들이 내 속에 너무 많아. 모든 고객이 나를 좋아해 주면 좋겠어. 정작 그들이 머물 자리는 없다. 버리지 않아서다.

따지고 보면, 배달의민족이 무어 그리 대단한 일을 한 것은 아니다. 타깃을 버리고, 욕심을 버리고, 수익을 버렸을 뿐이다. 그렇게 배달의민족은 내려놓았다. 고객들에게 쉴 자리를 만들어주었다. 그때부터 배달의민족이 팔리기 시작했다. 2019년 4월까지 4,200만 명이 다운받은 앱이 됐다. 월간 순 이용자 수는 930만 명, 월 주문 수는 2,800만 건에 달한다(2019년 4월 기준). 배민은 버렸기에 얻었다. 어찌어찌하다 보니 노자의 《도덕경》이다.

‘욕심이 없으면 비밀스러움을 본다無欲以觀其妙.’

배민의 공기

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배달의민족 모회사 우아한형제들은 직원들을 ‘우아하게’ 배려해주는 문화로 이름이 높다. 이 회사가 선도적으로 시행한 직원 복지도 여럿이다.

주 35시간 근무제 시행

매주 월요일에는 전 임직원이 오후 1시까지 출근

본인, 배우자, 자녀, 양가 부모님 생일과 결혼기념일에는 오후 4시에 조기 퇴근

임산부는 여신처럼 대접받으면서 여신근무(임산부 배려 제도)

남성도 유급 육아휴직 사용 가능

캐릭터를 합성해주는 배민 사원증

책 구매 비용 무제한 지원

그중에서도 백미는 임직원들이 직접 만드는 ‘우아한 버킷리스트’ 다. 창업자와 구성원 개개인의 비전이 다를 수 있겠다는 김봉진 대표의 생각에서 출발한 프로젝트다.

우아한형제들 직원들의 사원증. 앞면에는 직원의 사진에 캐릭터를 합성해준다. 뒷면에는 가족들의 사진이 담긴다. 출처 | 김봉진 대표 세바시 강연 영상, 2014년 6월 14일

어느 날 직원들에게 질문을 던졌다.

“우아한형제들이 어떤 회사가 됐으면 좋겠습니까?”

답변은 예상 밖이었다. ‘서울 강남에 40평짜리 아파트를 사주는 회사’, ‘연봉 1억 원을 주는 회사’ 같은 거대한 바람은 없었다.

‘먹는 걱정 안 하는 회사(음료수, 과자 무한 제공!)’

‘자율출근제도를 시행하는 회사. 야근이 없는 회사’

‘대표님, 임원들과 언제나 편하게 지내는 회사’

직원들은 이렇게나 소박한 희망사항들을 적어냈다. ‘우아한 버킷리스트’가 만들어진 배경이다. 포스터로 만들어 회사 벽에 붙여놓고, 하나하나 지워나갔다. 2014년 버전에 이어 지금은 2045년까지 이루고 싶은 버킷리스트를 하나씩 지워나가는 중이다. 그중 끝판왕은 직원들 다수가 원한 ‘우아한형제들 사옥 짓기’다. 현재 우아한형제들의 신사옥이 판교에 지어지고 있다. 2022년 완공 예정이다.

 직원들이 회사에 바라는 점을 모았다. 의외로 거창한 내용이 없었다. 출처 | 김봉진 대표 세바시 강연 영상, 2014년 6월 14일

우아한형제들의 ‘우아한’ 기업 문화는 회사 밖에도 소문이 났다. 다른 기업들이 이 회사의 직원 복지를 벤치마킹하기 시작했다. 취업 준비생 사이에서는 ‘꿈의 직장’으로 불리게 됐다. 정치권도 우아한형제들을 배우는 중이다. 2019년에는 이재갑 고용노동부 장관이 우아한형제들 본사를 찾아 이 회사의 독특한 공기에 흠뻑 취해서 돌아갔다.

여기까지만 들어보면 우아한형제들은 마냥 천국 같은 회사다. 아무런 스트레스 없이 편하게 다닐 수 있는 회사 같다. 지금부터가 중요하다. 우아한형제들은 그렇게 만만한(?) 직장이 아니다. 모든 복지는 직원들이 일을 잘할 수 있도록 도움을 준다는 ‘목적’하에 마련된 것들이다. 그 중심에 ‘송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법’이라는 내부 규정이 있다.

 고민과 토론 속에 탄생하는 내부 규율. 출처 | 우아한형제들 홈페이지

우아한형제들 직원이라면 누구나 이 규칙을 준수하기를 요구받는다. 출근 시간과 회의 시간을 철저히 지켜야 한다. 솔선수범해서 쓰레기를 주워야 한다. 보고는 사실을 기반으로 정확하게 해야 한다. 얼핏 보면 굉장히 쪼잔해(?) 보일 정도로 상세한 규칙들이다. 김봉진 대표는 말한다.

“작고 사소한 규율을 지렛대 삼아 자신의 원칙과 규칙을 세워 일할 수 있는 자율적인 문화를 지향한다.”

구성원들이 지켜야 할 규율은 함께 치열하게 고민하고 토론한 뒤에 도입한다. 시행해보다가 아니다 싶으면 바꾼다. 규칙을 위한 규칙 따위는 없다. 모든 규율은 직원들의 퍼포먼스를 향상시키기 위해 존재한다. 직원들도 이 점을 잘 이해하고 따른다.

이렇듯, 우아한형제들 내부에는 자유롭고 유연한 공기와 엄격한 공기가 공존한다. 이 두 공기가 적절하게 균형을 이룬다. 송파구를 넘어 대한민국에서 가장 일 잘하는 문화가 만들어진다. 극강의 창의성으로 유명한 배달의민족 브랜드가 이런 문화 속에서 탄생했다.

배민 놀이공원

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“브랜드는 놀이공원이다. 상품은 놀다가 사 가는 기념품이다.”

광고대행사 실버스타인&파트너스를 이끄는 제프 굿비의 말이다. 요즘 가장 핫한 놀이공원은 배달의민족이다. 이 놀이공원에는 B급 감성으로 가득 찬 놀이기구들이 즐비하다.

(위) 고객들은 배민 놀이공원에서 이런 제품도 살 수 있다. (아래) 정작 온 국민이 사랑하는 치킨 분야에는 ‘전문가’가 없었다. ‘배민 치믈리에 자격시험’이 탄생했다.

치믈리에(치킨+소믈리에) 자격시험

‘치킨은 살 안 쪄요, 살은 내가 쪄요’, ‘아빠 힘내세요, 우리고 있잖아요(사골국물)’ 같은 히트작을 낸 배민신춘문예

못생겼지만 정감 있는 배민의 무료 폰트 ‘한나체’, ‘주아체’, ‘도현체’ 등

배민문방구에서 판매하는 ‘다 때가 있다’ 때수건, ‘ㅋㅋ 에디션’ 등

배달의민족은 소비자들에게 절대로 앱 사용부터 권하지 않는다. 배민은 제프 굿비의 말처럼 한다. 고객들이 배민 놀이공원에서 낄낄거리며 놀 수 있게 한다. 배민신춘문예도 참여하게 하고, 치믈리에 시험도 보게 한다. 그런 후에야 배민 앱으로 치킨을 주문하도록 유도한다. 이 순서를 바꾸지 않는다. 이것이 배민이 고객들의 지갑을 여는 방식이다. 배민의 시장 점유율은 55.7%에 이른다(‘온라인 배달 업체 이용 실태조사 보고서’, 소상공인연합회와 리서치랩, 2018년 12월).

문화를 이야기하다

“1등은 문화를 이야기하고,

2등은 기능을 이야기한다.”

김봉진 대표의 말이다. 업계 2등 요기요는 배민보다 2배 이상의 광고비를 지출한다. 광고에는 할인되는 요일과 쿠폰 정보를 담는다. 엄청난 예산을 들여서 ‘치킨 반값 할인’ 같은 대형 이벤트를 열기도 한다.

 

업계 1등 배민의 방식은 다르다. 광고에서는 ‘배민이 제일 싸다’, ‘음식을 빨리 배달해준다’, ‘입점한 맛집이 가장 많다’는 식의 기능이나 혜택에 대한 이야기를 던지지 않는다. 단순 정보를 전달할 때도 철저히 ‘배민다운’ 방식으로 소화한다. 배민에 입점한 음식점을 소개할 때는 해당 브랜드와 협업을 진행하듯 “버거킹도 우리 민족이었어”라고 한다. 신규 주문 시 1만 원 쿠폰을 제공하는 이벤트를 진행할 때는 “배달의민족 안 써본 사람을 찾습니다”라고 메시지를 던지는 식이다. 마치 잃어버린 아이를 찾는 것처럼, 굉장히 의아한 눈빛으로….

 2019년 4월, 전국 20~59세 남녀 1,500명 조사. 자료 출처 | 오픈서베이 블로그

압도적인 1등임에도 1등이라는 말을 꺼내지 않는다. 문화를 이야기할 뿐이다. 문화를 커뮤니케이션하는 것이 기능에 대해 직접적으로 소구하는 것보다 훨씬 있어 보인다. 1등이라는 말을 한마디도 하지 않았음에도, 배달의민족은 2018년 한 해 동안 요기요·배달통·푸드플라이의 매출을 합친 금액의 2배를 훌쩍 넘는 매출을 올렸다(2,722억 원). 이것이 1등의 방식이다.

잘 팔리는 제품, 사랑받는 기업,

스스로가 경쟁력 있는 브랜드가 되는 사람,

이들에게는 공통점이 있다!

▶ 존재의 이유가 뚜렷하다

▶ 고유의 문화가 존재한다

▶ 차별화와 공감의 귀재다

▶ 강점을 집요하게 파고든다

▶ 오직 고객과 시장만 바라본다

하루에도 수백개씩 쏟아지는 브랜드와 셀럽들의 대홍수 속에서도

자신만의 필살기로 업계 1등이 되고 시장의 판세를 바꾼 25개 초일류 브랜드에서 배운다!

- 『드디어 팔리기 시작했다』 읽어보기 > http://bit.ly/2kNg6Bq

▶ 다른 브랜드 인사이트가 궁금하다면?

* 이익이 남아야 비즈니스를 하죠- 무신사 https://brunch.co.kr/@thequestbook/75

* 아무리 비싸도 팔려나간다 - 톰포드 https://brunch.co.kr/@thequestbook/74

* 혁명의 중심에 심플함이 있다 - 토스 https://brunch.co.kr/@thequestbook/71