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"알아서 잘 할 수 있지?"
바빠 보이는 리더로부터 일을 받았다. 상당한 양의 자료와 함께. 처음 들을 땐 알 것도 같았는데, 막상 하나하나 들여다보니 어디부터 손을 대야 할지 모르겠다.
이때 '일단' 알아서 해 보자는 생각으로 뛰어드는 건 용감한 게 아니다. 이런 사람을 '무모하다'라고 한다. 진짜 용감한 사람은 일을 시킨 당사자에게 확인한다. 그래서 질문이 중요하다. 그럼 이런 의문이 생긴다. '어떤 걸 물어야 하나요?' A부터 Z까지, 확인해야 할 건 많다. 해당 업무는 누가 지시를 한 것인지, 언제까지 마무리를 해야 하는지, 정리 형태는 뭘로 해야 하는지 등등.
그런데 이렇게 꼬치꼬치 묻다 보면 듣는 사람이 지친다. 그래서 정말 바빠 보인다면, 일단 하나만이라도 명확히 하자. 바로 'Why를 확인하는 것이다. "이 보고서는 어떤 이유에서 필요한 것인가요?"라고 묻는 식이다. 일의 목적을 알면 생각보다 많은 걸 얻을 수 있기 때문이다. 해당 보고서가 쓰일 맥락이 어떤 것일지, 이 자료를 읽을 사람이 누구일지 등을 어렵지 않게 파악할 수 있다. 어떤 목적에서 이 일을 하는가에 대한 답을 얻고 뛰어들어도 늦지 않다. 아, 그런데 하나만 주의하자. 'Why'를 묻는다고 해서 "이 일을 왜 하죠?"처럼 도전적인 표현이 돼선 안 된다.
그럼에도 리더의 입에서 시원한 답이 안 나올 때가 있다. "일단 해 보고 얘기합시다"와 같이 더 두루뭉술한 피드백을 들을 수도 있다. 이런 경우 대부분은 일을 시킨 리더 본인도 해당 업무의 맥락을 정확히 모를 때다. 어떻게 그럴 수 있냐고? 나의 리더 역시 누군가의 팔로어다. 리더의 리더로부터 일을 받았는데, 그 리더가 맥락을 알려주지 않았으면 알 수 없는 건 마찬가지다.
그래서 조직의 팔로어들은 내 리더와 상위 리더 간의 관계를 이해하고 있어야 한다. 그들 간의 관계가 좋지 않다면, 안타깝지만 나의 업무 환경은 어려울 수밖에 없다. 그럼 포기해야 할까? 그러기엔 아직 이르다. 둘의 관계를 떠나 나는 일을 제대로 해서 성과를 내야 하니까. 그래서 이때는 질문의 방향이 바뀌어야 한다. "왜 모르시나요?"와 같은 질문을 아무리 던져 봐야 소용없다. '나도 몰라요'라는 말을 할 리더는 많지 않으니까. 대신 "어떤 목적으로 이 일이 필요할까요?"처럼 리더와 내가 한 편이 돼 상위 리더의 맥락을 함께 찾아야 한다.
배경 설명 없이 떨어지는 업무는 많다. 이때 무모해지지 말고 용감하게 대처하자. 방법은 '질문', 하나뿐이다.
저자: HSG 휴먼솔루션그룹 김한솔 수석연구원
