[ 요약 ] 

내가 처음 팀장 역할을 맡은 건 순전히 운이었다. 

기존 팀원들이 하나둘 떠나가는 동안 새로운 팀원이 들어오면서 자연스럽게 내가 팀장을 맡게 되었다. 그 파트의 실무를 대부분 할 줄 알고, 회사나 사업에 대한 이해도가 신규 입사자보다 높았기 때문에 어쩌다가 팀장 역할을 맡은 것이다.

하지만 크게 달라진 건 없었다. 작은 스타트업에서 '팀장은 이렇게 하는 거야'하고 체계적인 교육을 받기도 어려웠고, 당장 해내야 할 실무도 많기 때문에 이전과 크게 달라지지 않았다. 단지 우리 팀이 하고 있는 일을 정리해서 보고하거나, 팀원들에게 공지사항을 전달하는 게 전부였다.

배운 적 없는 초보 팀장은 생각보다 더 많다.

 지도 보는 법도 모르겠는데 팀을 이끌라고...?" (팀장, 1일 차)

시간이 지나고, 몇몇 회사를 더 거치며 나와 같은 사람이 생각보다 더 많다는 걸 알았다. 규모 있는 대기업이나 중견기업이 아니면 회사 내에 HRD 부서(인력 개발 부서)가 존재하지도 않는다. 제대로 된 팀장 교육을 받는 경우는 생각보다 많지 않은 것 같았다. 물론 내가 작은 스타트업에만 다녀서 그렇겠지만, 세상에는 큰 스타트업보다 작은 스타트업이 훨씬 많으니까.

대표도 대표가 처음이다. 팀장도 팀장이 처음이다. 대표는 팀장들을 관리하고, 팀장은 팀원들을 관리해야 하는데, 대표도 팀장도 '관리'라는 걸 어떻게 하는지 모른다. 몸으로 때우면서 시행착오를 겪어내야만 한다. 그래서 내가 시행착오를 겪으며 정리한 내용들을 일단 공유해본다.

실무를 덜어내고 관리를 더한다.

 내 입에서 나오는 가장 무서운 말, "그냥 제가 할게요"

팀장은 보통 그 분야에서 실무를 가장 잘하는 사람이 맡게 된다. 대부분의 실무 프로세스를 경험해봤고, 다른 사람보다 회사나 사업에 대한 이해도가 높을 때, 후임자가 들어오면 자연스레 팀장을 맡는다. 혹은 경력직 사원이 바로 팀장을 맡기도 한다. 어쨌든 '초보 팀장'은 대체로 실무는 잘하지만 관리는 할 줄 모른다.

그래서 가장 많이 하는 실수가 '실무를 손에서 놓지 않는 것'이다. 남이 하는 것보다 자신이 하는 게 팀에서 가장 빠르고, 잘하기 때문에 팀장이 되어서도 실무를 한다. 심지어 팀장이 되기 전보다 더 많이 한다. 실수도 많고, 느리면서, 결과물도 마음에 안 드는 팀원들을 보고 답답해서 본인이 직접 그들 업무까지 해버리기 때문이다. 이렇게 실무를 더 많이 하다 보면, 당연히 팀이나 프로젝트를 관리할 시간은 부족해진다.

초보 팀장이 아는 '관리하는 법'이라곤 매일 팀원들의 업무 일지를 취합한다든지, 팀장 회의에 참여하는 것과 같이 가시적인 행정 처리가 대부분이다. 관리할 줄을 모르니 실무밖에 못하는 것이다. 축구 감독으로 전향했는데 아직도 직접 공을 차려고 하는, 바보 감독이 되고 싶지 않다면 '관리하는 법'을 배워야 한다.

그렇다면 팀을 관리한다는 건 무엇일까?

정답이 있겠냐만은 내가 겪어보니 아래와 같은 일을 해야 된다. 거창한 리더십 이론이라든지 컨설팅 교재에나 있을 법한 멋들어진 건 모르겠다. 당장 빵꾸를 안 내려고 나는 이렇게 했다.

★ 핵심 요약 : 업무 현황을 파악하고, 일을 덜어주거나 조정해준다. 이거만 잘해도 절반은 간다.

1. 목표 달성을 위한 현황 관리

 - 많이 하는 실수 : 업무를 분배만 하고, 그다음부터는 '잘하겠거니' 하고 방임한다.

 - 발생하는 문제  : 나중에 결과물을 받아보니 도저히 써먹을 수 없는 퀄리티여서 화를 내고, 다시 해오라고 시키거나 팀장 본인이 답답해서 직접 실무를 한다. (이러니까 실무가 줄지를 않는다)

이런 문제가 안 생기려면 중간보고를 자주 받아야 한다. 중요한 내용이기 때문에 이따가 밑에서 '제대로 보고받는 법'에 대해 자세히 풀어보겠다.

 - 많이 하는 실수 : 팀원이 정확히 무슨 일 하고 있는지 제대로 모른다. 막연히 잘하고 있겠거니 생각한다.

 - 발생하는 문제 : 자기도 모르게 한 명에게만 일을 몰아주고 있었거나, 반대로 다른 사람은 업무가 별로 없어서 쉬엄쉬엄 다른 일을 하고 있다. (일이 적은 사람한테 '왜 일이 적다고 말하지 않았냐'라든지, '일을 스스로 찾아서 했어야지'라고 말하는 건 기만이다. 관리자 본인의 역량 부족을 남에게 떠넘기지 말라)

이런 문제가 안 생기려면 모든 Task에 담당자를 1명씩 지정하고, 매일 업무 현황을 보고 받는다. 가장 좋은 건 원온원 미팅(일대일 면담)을 1~2주에 한 번씩 정기적으로 진행하는 것이다. 각자 무슨 일을 하는지, 일이 많은지, 적은 지 물어보라.

3. 업무 조정 및 우선순위 관리

 - 많이 하는 실수 : 일을 덜어주지는 않으면서, 새로운 일은 계속 준다.

 - 발생하는 문제 : 그러다 팀원들 다 나가요.

일이 너무 많으면 다른 중요한 업무들에도 영향을 미친다. 팀장이 해야 하는 아주 중요한 일은 '일을 덜어주는 것'이다. 예를 들면 이렇게 한다.

 - 많이 하는 실수 : 팀원들한테 지금 팀에서 진행되는 전체 업무 현황을 공유해주지 않는다. 전체 현황을 실무자들이 왜 알아야 하냐고 반문한다.

 - 발생하는 문제 : 팀원들은 자기가 이다음에 무슨 업무를 하게 될지 모르며 불안에 떤다. 혹은 팀이 무슨 일을 하는지 모르기 때문에 자연스럽게 신경 꺼버리고 자기 일만 하며 이기적으로 바뀌어간다. 소속감도 줄어든다. 일할 때도 업무의 맥락을 제대로 모르기 때문에 엉뚱한 작업물을 만들어낸다. 서로 스트레스다.

기본적으로 업무를 주고받을 때 배경과 맥락도 제대로 설명하지 않는 사람은 말을 한마디라도 더하면 그게 비효율이라고 생각하는 사람들이다. 상대방이 맥락도 없는 일을 하느라 스트레스받는 줄도 모르고 그게 효율적인 줄 안다. 솔직히 설득하기 힘들다. 설득하자면 너무 길어지니까 그냥 포기하겠다.

구성원 케어는 원온원 미팅만 한 게 없다. 따로 시간을 내서 일대일로 이야기하지 않으면 일하느라 바빠서 서로 무슨 고민하는지, 기분이 어떤지도 제대로 모른 채 시간만 흘러가게 된다.

팀장 매니지먼트 꿀팁 공유

회사마다 팀마다 다르겠지만 몇 가지 팁을 공유한다. 위에서 이야기했던 매니지먼트를 잘하려면 이런 꿀팁들이 필요하다. 팀원들의 업무 현황 체크하고, 중간중간에 보고를 잘 받고, 원온원 미팅하면서 레드 플래그 관리하면 팀 프로젝트에 차질이 생길 일은 거의 없다. 윤활유를 바른 것처럼 업무 체계가 잡히고 스트레스가 줄어든다.

 업무 현황 파악하기 

1. 일일 업무 현황을 공유받는다.

 - 그냥 세네 줄이든 상관없다. 각자 자기가 무슨 업무 했는지 정리해서 어딘가에 올린다. 팀장은 그걸 꾸준히 체크해준다.

 - 만약 구체적으로 뭘 했는지 모르겠는 업무가 있거나, 진행 상황이 궁금한 게 있으면 그 팀원에게 물어본다.

 - 해당 팀원의 일이 너무 많거나, 적어 보이면 조심스럽게 '일이 많거나 적지는 않은지' 물어본다.

2. 프로젝트 현황을 백지 화이트보드나 빈 종이에 매번 다시 적으며 정리한다.

 - 전체 프로젝트 현황이나 팀원들 업무 현황을 내가 잘 파악하고 있는지 알려면 백지에 정리해보라.

 - 적다가 잘 모르겠는 파트가 있으면 담당자에게 물어본다.

 - 정리한 내용을 팀원들에게 공유해서, 틀린 부분이 없는지 피드백받는다.

 - 최종적으로 정리한 내용을 팀원들에게 정리해서 주기적으로 공유해준다. (매주)

3. 만약 당신이 대표라면, 팀장(중간관리자)들이 정리한 팀별 업무 현황을 공유받는다.

 - CEO가 케어해야 하는 사람들은 '팀장들'이다.

 레드 플래그 파악하기 

레드 플래그(Red Flag)란  업무에 지장을 끼치는 방해 요소, 불안 요소를 말한다. 마감기한까지 목표를 달성하지 못할 것 같으면 빨간 깃발을 들어 올리는 것이다. "여기에 뭔가 문제가 생길 것 같아요. 도와주세요!“

팀원들에게 일일 업무 공유(보고)를 받을 때, 레드 플래그를 같이 적도록 요청한다.

팀장은 레드 플래그를 삭제해나가야 한다. 팀원들의 레드 플래그를 대신 해결해주거나, 그들이 스스로 해결할 수 있도록 지원해주면 된다.

레드 플래그는 예를 들면 이런 게 있다. "요즘 업무가 너무 많아요!", "OO기능에서 치명적 오류가 발생했어요", "0월까지 다른 팀 업무가 완료되지 않으면 제 업무도 제시간에 해낼 수 없어요!", "요즘 우울해요!“

보통 레드플래그는 실무자들이 말하기 부담스러워서 자기 검열하게 된다. 그래서 정기적으로 원온원 미팅을 하며 억지로 억지로 생각해내게 유도해야 한다. 레드 플래그는 나중에 글을 하나 써야겠다.

 중간 보고 받기 

일을 주는 것도 일이다. 당연히 일을 주는 것도 실력 차이가 있다. 엉터리로 일을 던져주고 결과가 자기 생각과 다르다고 그 팀원을 못난 취급 한다면, 팀장은 뒤에서 오지게 욕을 먹고 있을 것이다.

그래서 제대로 일을 주려면 보고를 잘게 나누어 받아야 한다. 일을 주는 사람이 생각하는 결과물 수준을 듣는 사람이 한 번에 알아듣는 건 어렵다. 그러니 보고를 나누어 받아서 진행 방향을 체크해준다.

1) 업무를 지시&요청할 때   

 - 해당 과업의 목적을 밝힌다.

 - 해당 과업으로 인해 성취해야 하는 결과가 무엇인지 구체적으로 이야기한다.

 - 구체적으로 어떻게 일할지에 대해, 고민은 실무자가 하게 해라. 실무자도 성장해야 한다.

2) 업무 계획과 결과물 수준을 보고받는다.   

 - 위 이야기를 전달받은 실무자가 앞으로 어떻게 과업을 진행할 것인지 ‘업무 계획’을 보고하게 시킨다.

 - 그가 어떤 결과물을 가져올 수 있는지 그에게 보고 받는다. (Ex. "모든 게 끝났을 때 내가 어떤 결과물을 받을 수 있는지 알 수 있게 해 달라")

 - 이때는 이미지로 눈에 그려지도록 말하게 하라. 정확히 분량은 어느 정도이고 어떤 내용이 들어있고, 어느 정도 구체적으로 작업할 것인지 구체적으로, 더 구체적으로 말하게 하라.

 - 내가 생각하는 결과물 수준을 이미지 형태로 보여준다. (손그림, 레퍼런스 등)

3) 결과물 모습을 알 수 있는 '초안'을 가져오게 시킨다.

 - 초안 수준이 내가 생각한 수준과 얼마나 다를지 비교해본다.

 - 실무자가 가져오는 초안을 보면 '얘가 지금 이런 식으로 작업하려고 했구나, 큰일 날 뻔했네'를 알 수 있다. 그러니까 최대한 빨리 초안을 받아봐라.

 - Ex. 자료조사 일단 1개만 먼저 해서 가져와봐라 → 출처를 왜 안 썼냐, 이러이러한 항목도 같이 찾아와라, 분량이 너무 적다 등등 피드백 줄 수 있음.

4) 중간보고를 여러 번 받는다.

 - 처음이 일을 줄 때, 중간보고를 언제 하라고 콕 짚어서 정해준다.

 - 팀장이 중간보고를 언제 하라고 얘기 안 해주면, 실무자는 자기도 모르게 보고 시기를 늦추게 된다. 인간의 본성이 그렇다. 매를 나중에 맞고 싶어 진다. 그러니까 팀장이 중간보고를 자주 배치해준다.

5) 실무자가 보기에, 관리자의 판단이나 결정이 필요해 보일 때 알아서 자주 보고하라고 시키기

 - 중요한 사안이라고 생각되면 팀장한테 자주 얘기하라고 시킨다.

 - 이때는 그 사안에 대해서 팀장인 내가 정확히 뭘 결정 내려줘야 하는지 정리해서 보고하도록 시킨다.

6) 최종 보고 받기, 회고하게 시키기.

 - 팀장이 생각하는 업무 결과물에도 스타일이 있다. 팀원이 그 스타일을 잘 파악할 수 있도록, 팀원이 만들었던 초안과 팀장의 피드백이 반영된 최종 결과물을 비교하도록 시킨다.

 - 팀원의 실무 역량을 키워야 관리자가 관리에 집중할 시간이 생기므로, 팀원이 회고를 통해 성장하도록 만든다.

★업무 보고에 시간을 너무 많이 뺏긴다고?

팀장은 실무가 아니라 관리를 하는 사람이다. 제발 관리를 해라. 실무를 줄이고 업무 보고를 더 받아라. 실무자들이 알아서 실무를 더 잘할 수 있도록, 전체 프로젝트가 원활하게 진행될 수 있도록 관리 좀 해라. 업무 보고를 받아야 제대로 관리가 된다.

 

물론 초보 팀장일 때에나 업무 보고 받느라 시간을 많이 쓴다. 어차피 나중에 노하우가 생기면 업무 보고에 시간을 덜 뺏길 수 있다. 해보지도 않고 제대로 못하면서 무책임하게 이야기하지는 말았으면 좋겠다. 마냥 보고를 생략하고 회의를 줄이고 업무 지시도 간결하게 하는 게 효율적인 건 아니다. 

★주의! 마이크로 매니징과 한 끗 차이다. 

사사건건 보고를 받겠다는 건 마이크로 매니징이 될 수 있다. 나같은 경우엔 팀장으로서 뭘 해야 할지 몰라서 너무 방임하는 스타일이기 때문에, 보고를 여러 차례 받을 필요가 있었다. 그리고 차차 줄여나가며 권한 위임을 연습했다. 하지만 본인 성격이 완벽한 일처리를 좋아하고 깐깐하다면 위와 같은 '잦은 보고'는 독이 될 수 있다.

 

팀장을 처음 맡은 '주니어 팀장'이라면 보고 받는 연습을 해보고 나서, 차차 권한 위임을 배워나가야 한다. 앞서도 말했지만 나중엔 위와 같이 보고 받느라 시간 쓸 필요도 없고, 그럴 수도 없다. 

 원온원 미팅(개인 면담) 

1. 미팅 주기 : 한 명당 1주~2주에 1회 (45분 내외)

2. 미팅 목적

 - 서면으로 알 수 없는 개인의 업무량이나 이슈, 레드 플래그, 개인적 고민 등을 캐치한다.

 - 해당 구성원을 지원하고 도와주기 위해서다. 수다 떨라는 건 아니다. 반대로 감시하라는 것도 아니다. 그 사람이 일을 더 잘할 수 있는 환경을 만들어주기 위해서 미팅을 하는 것이다.

 - 인간적인 관계 강화 : 팀원의 사생활을 캐물으라는 게 아니라 팀원 개인에게 인간적인 관심을 보이라는 의미이다. 팀장으로서 팀원의 현재와 미래를 돕는 데 관심이 있음을 보여주라는 취지이다.

3. 미팅 방식

 - 팀장이 먼저 원온원 미팅을 제안하거나, 대상자가 리드에게 미팅을 제안하도록 권한다.

 - 대상자가 미팅 전에 고민이나 레드 플래그, 도움받고 싶은 내용 등을 고민해오는 게 좋은 편이다(필수는 아님)

 - 단순히 불평이나 불만, 감정을 쏟아내는 자리가 되지 않도록 주의한다.

 - 다양한 방식으로 미팅을 진행할 수 있다. (회의실, 산책하면서, 함께 점심 식사, 라운지 카페 등)

 - 팀원의 이야기 듣기 : 팀장이 팀원을 가르치고 조언하는 자리가 아니기 때문에, 대상자가 스스로 이야기하도록 유도한다.

4. 미팅 질문 예시

위 질문을 보면 알겠지만, 강압적이고 꼰대처럼 접근하면 망한다. 그 사람이 일에 더 집중할 수 있는 환경은 어떠 환경인지 '호기심'을 가져야 하고, 팀장으로서 조율해주거나 도와줄 수 있는 게 혹시나 있을지 조심스럽게 접근해야 한다. 특히 성과 평가 등에는 절대로 반영하지 않는다는 점을 명확히 알려주면 좋다.

팀에 쏟는 시간을 50% 이상 늘렸다.

새로운 조직에 오고 나서 팀 정비에만 한 달은 쏟은 것 같다. 정확히 말하면 팀을 ‘관리’하는 게 아니라 ‘케어(care)해주는 게 더 어울리는 표현이다.

기존에는 참 많은 문제가 있었다.

이런 식으로 일이 매끄럽게 진행되지 못하고, 개개인은 업무적인 스트레스 때문에 ‘주먹구구식’으로 일하는 데에 짜증을 느꼈다.

이 모든 것들은 매니지먼트로 해결할 수 있는 것들이었다. 업무를 분장하고 진행 현황을 파악해서 업무량에 따라 업무를 조정하고, 작업 결과물을 중간중간 체크만 해줘도 많은 게 바뀐다.

지금은 사무실 분위기가 달라졌다. 인간은 통제되지 않는 위험이 있으면 극도로 예민해진다. 마치 정글에서 항상 긴장해 있는 것과 같은 원시 상태다. 하지만 프로젝트와 과업들이 통제 하에서 예측 가능한 수준으로 ‘관리’된다면 문명사회로 진입한다. 심지어 레드 플래그까지 통제되고 미리 대비하는 상황이라면 어떻겠는가? 성과에만 집중할 수 있는 환경이 된다.

요즘 우리 팀원들은 정말 이상적인 모습을 보여준다. 전에는 회사에 빤히 문제가 보여도 ‘이거 누가 해결해야 할 텐데? 난 모르겠다’하던 태도에서, 이제는 자기 파트의 레드 플래그를 직접 책임지고 먼저 문제 제기한다. 업무적으로도 누가 시키지 않았는데 납기에 맞추기 위해, 자기 성장을 위해 나서서 일한다. 사실 관리자들이 가장 바라는 상황 아닌가?

아직 갈 길이 멀고, 여전히 문제도 많지만 하나는 확실하다. 우리 팀은 주먹구구식의 원시 상태를 벗어났다. 이제 발전과 성장에 몰입할 때다.

주니어 팀장입니다

요즘 내가 맡은 포지션은 비즈옵스(BizOps)라는 생소한 포지션이다. Mini-CEO처럼 매니지먼트에 집중하고 있는데 느끼는 게 참 많다. 전에도 어렴풋이 생각하고 있었지만, 스타트업에는 거창한 대기업 같은 체계라든지 실리콘밸리 OKR따위가 필요한 게 아니다. 

기업의 조직 체계는 기본적으로 '업무 방법론'에 달렸다. Task를 어떻게 다루고, Project를 어떻게 관리하는지에 따라 직장 분위기가 180도 달라진다. 일에만 집중할 수 있는 환경이 되어, 업무 혼선과 스트레스가 줄어들면 사무실 분위기 자체가 전혀 다른 회사처럼 바뀐다. 무슨 세미나 월례 행사라든지 포스트잇 붙이는 워크샵 같은 거 안 해도 말이다.

엉뚱한 리더십 롤플레잉 상황극이나 디자인씽킹, 무슨무슨 템플릿 채우는 워크샵, 비싼 돈 내고 받는 개인의 성격 진단, 업무 스타일 진단은 하지 말자. HRD 부서 자체가 대기업에만 있는 조직이다 보니, HRD 전문가나 컨설턴트들의 방법론은 작은 조직이나 스타트업에 어울리지 않는다.

소금 간 하는 법도 모르면서 궁중요리 만드는 걸 배워서 어디에 쓰는가? 아무리 멋진 요리든, 간단한 요리든 기본과 철학이 중요하다.

전국의 주니어 팀장들 화이팅이다.

오늘도 피곤하지만 쪼금 더 성장한 하루였다v

[ 요약 ]